Предисловие
Об авторе
Глава 1
Краткий обзор бережливого лидерства и рекомендации по обучению
История создания книги
Модель обучения по книге и в рамках курса
Учиться следовать за «Полярной звездой»: модель развития бережливого лидерства
Саморазвитие при помощи коуча
Определение проблемы
Принципы бережливого производства
Что такое бережливое лидерство?
История Toyota
Что такое TPS?
Что такое настоящая производственная система Toyota?
Toyota Way 2001
Модель 4P соединяет философию, процессы, людей и решение проблем
Бережливые процессы как система
Вертикальные и горизонтальные процессы
Разорванные процессы скрывают проблемы
Связанные процессы делают проблемы видимыми
Проблем слишком много, поэтому нужен фокус
Планируй – делай – проверяй – действуй – двигатель постоянного совершенствования
Развитие исключительных людей с помощью решения проблем
Вложения в людей и партнеров
Решение проблем – динамика философии Toyota
Новое определение бережливого производства
Глава 2
Решение проблем ведет к идеальному состоянию
Планируй – делай – проверяй – действуй – это процесс решения проблем
Учитесь на пути к цели
Бизнес-практики Toyota: одна компания, один процесс усовершенствования
Четыре фазы решения проблем PDCA
Ловушка желания охватить все
Бизнес-практики Toyota. Этап планирования
Бизнес-практики Toyota: эксперименты и обучение
Делай, проверяй, действуй
Бизнес-практики Toyota для решения задачи по сокращению затрат на гарантийное обслуживание
Поиск корневой причины с помощью «пяти почему»
«Пять почему», а не «пять кто»
Сужение и фокусировка процесса
Общие ошибки метода «пять почему»: обвинение других
Эффективный анализ корневой причины
Контрмеры и решение проблем как способ развития людей
Немаваси
Определение и выбор вариантов усовершенствования («Планируй»)
Планируй и реализовывай усовершенствования («Делай»)
Решение проблем – это способ развития людей
Бизнес-практики Toyota: развитие людей через решение проблем
План действий – это ответственность
Проверка – это обучение
Будущие действия – это глубокое осознание
Почему так редко следуют циклу PDCA?
Почему многие компании упускают PCA из цикла PDCA?
А3-мышление для замедления решения проблем
Четыре типа историй А3
Отчет А3: планирование основных пунктов
Отчет А3: выполнение важных пунктов
Цель истории-предложения А3
Другие истории А3
Цель истории А3 – отчет о статусе
Цель истории А3 – предоставление информации
История решения проблемы А3
Цель истории А3 о решении проблемы
История решения проблемы А3 – история производства
Пример отчета А3 по реализации проекта по выдаче кредитных карт для сотрудников отдела снабжения технического центра Toyota
История решения проблемы А3: сокращение случаев травм рук
Ката совершенствования, другой подход
Бережливые лидеры стремятся к постоянному совершенствованию
Глава 3
Стандартизированная работа и визуальный менеджмент
Философия стандартов и постоянного совершенствования
Стандартизированная работа в повторяющихся задачах и процессах
Стандартизированный рабочий документ для нецикличной работы
Два вида бюрократии: принуждающая и разрешающая
Стандарты и постоянное совершенствование
Поиск отклонений
Развитие людей
Наш главный стандарт – «Полярная звезда»
Базовая модель бережливого лидерства
Что мы узнали о стандартах?
Визуализация отклонений: факт относительно стандарта
Необычный пример бережливого производства: Menlo Innovations
Совместная работа в Menlo
Организация процесса в Menlo
Что должен понять клиент
Визуальный менеджмент и командная работа в Menlo
Доска утвержденных работ
Визуальный менеджмент поддерживает культуру сотрудничества
Что мы узнали о визуальном менеджменте?
Глава 4
Что вы пытаетесь развить в себе?
Убедитесь, что ваши ценности закрепились
Западное лидерство против лидерства Toyota
Как вы работаете над тем, чтобы стать бережливым лидером?
Шаг первый. Продолжай развиваться сам. Учись жить в соответствии с ценностями через повторяемые циклы обучения
Цикл саморазвития лидера (PDCA)
Коротко о том, чему нужно научиться бережливому лидеру
Как развиваются и получают повышение бережливые лидеры?
Глубокая экспертиза через сю-ха-ри
Сю-ха-ри для прохождения пути от новичка до мастера
Нужно ли топ-менеджерам продолжать саморазвитие?
Важные факторы успеха лидера в исключительной компании
Глава 5
Развиваясь сам, учитесь развивать других
Учиться развивать других
Коучинг и развитие других требует другого набора навыков
Это просто хорошая работа коуча и учителя
Рабочий инструктаж – практическое обучение с наставником
Первые шаги по развитию людей
Чтобы совершенствование стало устойчивым, лидеры должны развиваться как коучи
Шесть шагов эффективного коучинга
Как быть коучем и развивать других в гемба
Что делает великий коуч, чтобы создать команду победителей?
Упражнение: черты великого коуча
Вырабатывайте привычки, которые станут для вас естественными, и будьте готовы к изменениям и инновациям
10 000 часов практики для отработки сложных навыков
Ключ к бережливому лидерству в развитии других в гемба
Использование ката коучинга один на один
Как развернуть это в вашей организации?
Применение ката коучинга для обучения ката совершенствования
Рецепт из трех компонентов для бережливых лидеров
Рецепт того, чему бережливые лидеры должны научиться
Рецепт из трех компонентов для бережливых лидеров: обзор
Изменение культуры через изменение поведения
Как это можно применить к развитию людей в вашей организации?
Оцените лидерство в вашей организации
Текущее состояние лидерства в вашей компании
Каков ваш следующий шаг по развитию бережливого лидерства?
Глава 6
бережливое лидерство в рабочих группах
Коротко о саморазвитии и развитии других
Сложно делать правильно, а не быстро
Рабочие группы – сердце постоянного совершенствования Toyota
Ежедневные планерки у контрольных досок могут повысить эффективность рабочих групп
Визуальный контроль против скрытых проблем
Структура рабочей группы
Визуальный контроль и система андон поддерживают улучшения
Создание буфера для обеспечения процесса андон
Постоянное совершенствование значит делать чуть лучше каждый день
Воспитание учителя, который создаст критическую массу думающих
Лидеры групп управляют мини-бизнесом с поддержкой
Создание критической массы перемен в большой организации
Роль B-работников на Toyota в составе рабочих групп
Классификация персонала завода на Toyota
Революция в потоке материалов (система миноми)
«Миноми» означает запчасти без контейнеров
Перенос миноми в сварочный цех в Джорджтауне
Результаты проекта миноми
Результаты проекта миноми
Стандарт работы для поддержки кайдзен в рабочих группах
Стандартизированная работа для маршрутного автобуса
Разбивка работы на элементы для обучения
Последовательное решение проблемы отклонения от стандарта
Стандартная работа: роли и ответственность
В чем заключается стандарт работы лидера?
Стандартная работа – основное содержание работы
Стандарт работы лидеров в гемба
Соединяем все вместе
Каково текущее состояние вашей организации?
Глава 7
Видение и воспроизводимость
Построение модели бережливого лидерства до уровня хосин канри
Что такое хосин канри?
Что сначала?
Хосин канри для направления энергии на обучение
Хосин канри на Toyota
Как направить людей на реализацию общих целей
История хосин канри в Toyota
История хосин канри на Toyota
Визуализация показателей для выполнения готового плана
Показатели визуального менеджмента по системе хосин канри
Горизонтальные и вертикальные связи между людьми
Сочетание хосин канри и регулярного менеджмента
Ежегодный цикл хосин канри в Toyota
Связь между хосин канри и регулярным менеджментом
Хосин канри и система управления развитием производства направляют энергию рабочих групп
Философия хосин канри
Философия в основе хосин канри
Цель: улучшение процесса × результаты × развитие людей
Сравнение MBO с хосин канри
Управление по целям стало командно-административным
Характеристики управления по целям
Характеристики хосин канри
Радикальные бережливые трансформации: поставщик элементов шасси Dana
Коротко о Dana
Как развивать бережливых лидеров в кризис?
Что делала компания Dana в течение первого года: фокус на развитие лидерства
Семь шагов процесса запуска производственной системы Dana
Запуск первой фазы производственной системы Dana
Визуализация и стандарты управления совещаниями
Первые инициативы
Годы 2–5: дорожная карта внедрения производственной системы Dana
На уровне всей компании 2009 год DOS принес важные результаты:
Инструменты для планирования и поддержания кайдзен в Dana
Результаты Dana за три года радикальных трансформаций
Отличный 2009 год
С правильной философией все получается
Окончательная оценка: осознанная практика – это не так весело
Общий обзор модели бережливого лидерства
Окончательный анализ
Осознанная практика
Что вы должны сделать в следующем году в области осознанной практики?
Глава 8
Каждое улучшение начинается с вызова
Маркетинговый подход Scion
Маленькая команда (пять человек) для разработки бренда
Соединение цели и результатов
Результаты Scion в первые годы
Отношение между стратегической инновацией и операционным совершенством в Scion
Философия Toyota в действии
Материалы для дальнейшего изучения